SJ – den utspårade järnvägen

UrsparnSverige tillhör de länder som har investerat minst i järnvägen sedan 1980-talet. Ett tågkaos påverkar tillförlitligheten hos en effektiv och långsiktig kommunikation.

Centern föreslår i jan 2011 en reformering av järnvägen med en ökade konkurrenskraft med nya banavgifter, straffavgifter på försumlighet, lönsamhetsutvärdering av olika banavsnitt och sänkt avkastningsgrad på SJ. Är detta den marknadstänkande lösningen eller är det ett sätt att strypa SJ än mer?

Nu har vi ju en avreglerad tågmarknad, säger infrastrukturminister Catharina Elmsäter-Svärd. Hur blev det?

2009 var nästan vart  femte regional- och fjärrtåg försenade.  24%  av alla X2000 kommer än 5 minuter för sent.  Försenare  år finns inga siffror att tillgå.  SJ har av konkurrnsskäl förbjudit redovisning av snabbtågens prestationer.  1999 var det totala antalet förseningstimmar på den svenska järnvägen drygt 75.000.  Tio år senare var noteringen närmare 90.000 timmar och 2010 fördubblades förseningarna till omkring 170.000 timmar.

Inget land har  genomfört en så total avreglering som Sverige”, konstaterade Ulf Adelsohn (m) då han, härtill nödd och tvungen, lämnade ordförandeposten i SJ ifjol.”Svensk järnvägstrafik har varit en lekstuga för okunniga politiker i 25 år”

SJ fungerar inte och är opålitligt. Alliansens inställning är att SJ AB är en kassako som inte ska kosta. SJ AB är inte ett led i en primär och långsiktig utveckling av infrastrukturen och energiomställningen i Sverige med nuvarande Allianspolitik. Sverige saknar utveckling genom Alliansen. På område efter område blir vi sämre och sämre. Alliansen nedrustar oss. Pengar omprioriteras. SJ:s ekonomi visar att det faktiskt finns pengar som skulle kunna satsas på underhåll och nya tåg.

Reformförslagen i artikeln löser inte basbroblemen. En utveckling har pågått länge i fel riktning och med felaktiga teorier. Kamrerer och ett kamrertänkande har lett till slakten. En långsiktig planering för trafik, tåg- och bansystem saknas. Två grunder måste finnas att leda och skapa förutsättningar.

Varför är inte lok och vagnar utformade så att isbeläggning förhindrar driftstopp? Nya tekniker finns för snöfrihet eller en energisnål uppvärmning av växlar. Var finns teknik- och produktutvecklingen? Vilken samordnad organisation finns etablerad vid stopp och haverier? Hur skyddas resernärer vid stopp och vilket stöd finns för vidaretransporter? Hur blir de informerade? Varför finns ingen säkerställd tillgång på mat vid stopp? Vagnar blir stekheta vid stopp på sommaren, vad görs? Hur samordnas olika tidtabeller mellan olika knutpunkter och trafikoperatörer?

SJ är beviset på hur ett profit- och marknadstänkande totalt vilseleder, demolerar och söndertrasar organisationen, ett effektivt ledarskap och samarbetet i verksamheterna. Det har misslyckats med att förverkliga de gemensamma målen för uppgiften.. En fara för civil säkerhet. En privatisering på felaktiva grunder. Svag organisation, bristen på ledarskap och integration är nyckelfrågor. SJ har gått från affärsverk med en enväldig generaldirektör till en uppsjö av bolag med dyra vd-ar med djupa motsättningar i egenintressen. Allt är bevis på att toppstyrda och hierarkiska organisationer inte fungerar. Anställda som är operativt ansvariga för trafik hörsammas inte.

Tesen om marknadsekonomins heliga ko om optimering faller inte bara här utan överhuvudtaget. Den är falsk. Det finns ingen automatik utan allt leder till profitering och egenintressen genom subjektiva val, då detta styr utfallet och agerandet. Alla ska ha vinst på någon annans bekostnad. En konfliktmodell med en suboptimering. Inte heller tesen om dyrbara vd-ar har gett önskad effekt.

Finanskriserna och bankdirektörerna talar för sig själva. Ett liknande problem som SJ är tydligen kärnkaften i Sverige som inte heller den förmår hålla driften uppe. Rätt skött är det vinst för alla.

SJ har styckats upp i nio olika bolag utan samband eller samplanering och utan gemensam målsättning. SJ är ett projekt som förutsätter en intensiv samverkan i en geografisk närhet. SJ AB är uppdelat i bolag med lokala särmål och vinstintressen.

80-talets ”lean production” – mager produktion, ett begrepp som fördärvat och förlett så mycket i Sverige till ett stressintensivt och ineffektivt samhälle, som vi nu skådar – gäller ännu inom SJ med en ensidig och kortsiktig kostnadsjakt, som blev så förödande för Sverige 1982-1992 med finanskrisen, rationaliseringarna i vården och utslagning av människor i företagen.

Konstnadsjakt är absolut inte detsamma som det som leder till en effektiv verksamhet. Så mycket är felförstånd. Det kan bli dyrare. Miljarder försvann i kapitalförstörelsen i vård och företag. Bilprojekt stod t.ex. utan kompetens efter permittering med stora kvalitetsproblem och mångmiljardförluster som följd. En tid i vansinne! Rationalisering handlar om att använda resurser på ett nytt sätt och långsiktigt och inte bara kasta utveckling och människor i sjön.

SJ ville ha så korta avtal som möjligt med bland annat underhållet från Euromaint Rail, allt för att kunna pressa priset. Attityden har hela tiden varit att halvera kostnaderna.

”Vad får jag för halva priset?”, frågar vd för Euromaint, som ville ha så långa och så dyra avtal som möjligt för då blir bolaget mer värt. När talar man om hur tågtrafiken ska fungera utan stopp? Det är trafikflödet som ska fungera.

Den ena handen vet inte vad den andra gör. Euromint Rail har fått ansvaret för fjärrmanöversystemet. Tågen behöver renoveras, men reparatörerna på verkstäderna är anställda på EuroMaint Rail och de har inte ens sett till att ha inne de reservdelar SJ behöver. Dessutom har EuroMaints inte råd att skaffa reservdelarna utan att de blir förskotterade. EuroMaints tågreperatörer säger i sin tur att tågen inte får stå still tillräckligt länge för att de ska hinna reparera dem ordentligt.

Inte ens tågen och vagnarna äger man själva. Förre SJ-chefen Stig Larsson sålde ut tillgångar för åtta miljarder, bland annat företagen Swebus och ASG, men också fastigheter, hotellverksamhet – och tåg. Dessutom såldes alla lok, vagnar och X2000-tåg genom avancerade sell-leaseback affärer med amerikanska företag som i sin tur skatteplanerade med tillgångarna. Så lurar man sig själv att finansiera upprustningen av järnvägen genom att sälja egna tillgångar. Miljardräkningen kommer om några år.

Stationshusen, underhållet, städningen, IT och godstrafiken hamnade i egna bolag. Fastigheterna, underhållet, städningen och dataenheten är sålda till privata ägare. Outsourcing av kärnverksamheter skapar avstånd, splittring av resurser, konflikter och brist på samordning, när insatser ska mobiliseras då snökaoset kommer. På tio år har cirka 1 500 man försvunnit ur produktionen som arbetat med banarbete och underhåll och i stället har det tillkommit många tjänstemän.

I dag är SJ ett söndertrassat och anorektiskt bolag utan egna tillgångar. SJ:s utveckling har bestått i att stycka och sälja ut sina basresurser som tillhör kärnverksamheten. Detta håller inte.

En koncern består av bolag som integrerar utveckling, anskaffning, produktion, service och marknaden för sitt mål och sin uppgift. Att skapa team i arbetet mellan yrkesgrupper över gränserna ger många förutsättningar. Projektformerna är här mycket mer effektiva och naturligare än magra organisationer. På flygplatser ser vi flygtorn som en ledningscentral. Att utnyttja resurserna effektivt är det mest ekonomiska. Det gäller all besparing som energi.

Ordf Ulf Adelsohn ser att SJ och Trafikverket borde integreras för ett framtida samplanerat Trafiksverige. Tanken är riktig. Detta är också viktigt för ett energieffektivt transportnät i Sverige.

Läs även gärna Jan Guillous krönika i Aftonbladet om försämringarna som avregleringen av SJ inneburit och innebär här.

Det här inlägget postades i Arbete, Avregleringar, Samhälle, SJ, Värderingar. Bokmärk permalänken.